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N° 167 - Mai 2010 / pays de la loire Gros plan sur la division sous-marins de DCNS
Annoncée en décembre dernier par Patrick Boissier dans le cadre de son plan Championship, la nouvelle organisation du groupe DCNS fait intervenir trois nouvelles divisions : sous-marins, navires de surface et services. Six mois après l’annonce de cette nouvelle organisation, quelles sont les perspectives pour le marché des sous-marins ? Où en est le carnet de commandes ? Pierre Quinchon, directeur de la nouvelle division SMA du groupe DCNS répond à nos questions. Dossier réalisé par Stéphane Rouzeau
Pierre Quinchon, la nouvelle organisation du groupe DCNS s’appuie sur trois divisions, dont la division des sous-marins que vous dirigez. Quel est son rôle ?
La division sous-marins est une entreprise dotée de moyens industriels qui a pour mission de développer et réaliser des programmes et de prendre des commandes auprès des clients de DCNS existants ou futurs, en France et à l’export. Nous réalisons les programmes en cours et nous préparons l’avenir.
Quels sont ces programmes ?
En France, le SNLE Le Terrible sera mis en service actif à la fin de l’année. Nous en sommes particulièrement fiers. Il a démontré sa capacité à assurer la dissuasion au service de notre pays, il a aussi tenu ses coûts et ses délais au jour près. Nous réfléchissons maintenant au futur moyen océanique de dissuasion à l’horizon 2029. Par ailleurs, nous sommes chargés de la conception et de la réalisation de six sous-marins d’attaque type Barracuda destinés à remplacer les SNA type Rubis. C’est un programme essentiel car il correspond exactement au dimensionnement du centre DCNS de Cherbourg et permet de maintenir sur place la compétence française en matière de construction de sous-marins nucléaires. Notez que ce programme Barracuda n’est cependant pas suffisant pour garantir les compétences nécessaires pour la conception et les études de ce genre de sous-marins.
Et sur les marchés étrangers ?
À l’export, notre produit phare est le Scorpène. Mais avant d’évoquer les programmes en cours, je ne veux pas oublier le contrat avec le Pakistan. Nous terminons la fabrication des modules Mesma qui vont équiper les deux derniers sous-marins. Il s’agit d’une parfaite réussite de transfert de technologie. Avec les six Scorpène achetés par l’Inde, nous allons plus loin puisqu’ils sont réalisés en transfert de technologie au chantier de Mumbai dès le premier de la série, à l’exception d’un certain nombre de pièces stratégiques et d’équipements. Nous avons également un engagement contractuel qui prévoit, à partir du troisième sous-marin, « l’indigènation » du bateau : nos équipements
seront remplacés par du matériel indien. Pour nous, c’est l’occasion de s’implanter localement et de trouver pour nos propres produits des équipements moins chers que sur le marché national. Pour être complet sur les Scorpène, il faut citer encore le contrat avec la Malaisie, une marine primo-accédante à qui nous avons véritablement appris à mettre en œuvre des sous-marins.
En outre, les contrats détaillés ont été signés en 2009 pour la fourniture à la Marine brésilienne de quatre sous-marins conventionnels et pour un vaste programme de Transfert de Technologie
comprenant l’assistance pour le design - sous l’autorité de conception de la Marine brésilienne -
de la partie non nucléaire du premier sous-marin à propulsion nucléaire brésilien ainsi que l’assistance à la réalisation d’une base navale et d’un chantier naval.
Au regard de ces commandes peut-on dire que votre plan de charge est confortable ?
Notre plan de charge est bon : nos établissements ont de quoi travailler jusque dans les années 2020.
Nous préparons l’avenir dès aujourd’hui et visons un doublement de notre chiffre d’affaires dans les 10 prochaines années s’appuyant sur une amélioration de performance.
De quel côté le groupe DCNS doit-il regarder s’il veut maintenir son niveau d’activité ?
Sur le plan national, le marché historique du Groupe sera en déclin dans les années à venir, sauf à long terme sur le futur moyen océanique de dissuasion. Le développement passe donc par l’exportation en prenant des contrats pour les Scorpène ou pour l’autre produit que nous avons en catalogue, l’Andrasta, un petit sous-marin côtier de 800 tonnes. Et pour vendre, il faut gagner en performance. C’est tout l’enjeu de la stratégie de croissance Championship pour notre division : pour nous développer, nous avons besoin de gagner en productivité. Le monde bouge de plus en plus vite, il y a des marchés à conquérir avant nos clients et DCNS se donne trois ans pour réaliser l’essentiel des progrès.
Quels sont les objectifs fixés par Championship ?
Il est prévu une amélioration de la performance de 30 % sur trois ans. Mais les chiffres ne sont que l’expression d’une exigence : il faut gagner sur notre production pour vendre plus. Championship est d’abord un objectif de croissance, un accélérateur pour la conquête des marchés.
Où allez-vous faire les économies ?
Partout où nous le pouvons ! Notre objectif de croissance s’appuie sur six axes de transformation. Je vais en passer quelques-uns en revue, avec des exemples très con-crets. Nous allégeons notre organisation et notre fonctionnement en responsabilisant les gens et en déployant une organisation simple et efficace. Par exemple, à Cherbourg, nous avons supprimé deux niveaux hiérarchiques entre un compagnon et le directeur du centre. Nous modifions profondément nos processus de réalisation. L’exemple le plus spectaculaire, à Cherbourg, a trait au montage des sous- sections de sous-marins pour l’intégration des équipements. Avant, il se faisait à l’horizontal, ce qui semble le plus évident. En passant au montage vertical, nous avons gagné 10 % à 20 % sur le temps de réalisation. Nous sommes en train de mettre en place de nouvelles manières de travailler en réduisant notamment le
temps d’immobilisation de nos outils industriels et le temps de travail sans valeur ajoutée. Savez-vous que, à Ruelle, des ouvriers qui, depuis des années, accomplissaient la même tâche au même poste devaient remplir chaque jour un formulaire pour dire ce qu’ils faisaient ? Nous l’avons supprimé et les 5 minutes qu’ils y consacraient sont maintenant employées à des choses utiles. En mettant en place de nouvelles façons de travailler, à Ruelle, toujours, nous avons gagné 20 % sur le temps de réalisation des tubes lance-torpilles en passant en revue l’ensemble des opérations avec les équipes de terrain. On doit pouvoir faire la même chose sur l’ensemble du programme Barracuda pour lequel nous avons lancé un plan d’attaque des coûts. Nous associons désormais nos fournisseurs à la performance de DCNS. Les achats de matériel représentent 50 % du coût de construction d’un sous-marin. Jusqu’à présent, nous soumettions à nos fournisseurs un épais volume de spécifications pour qu’ils réalisent l’objet idéal et, donc, forcément coûteux. Pour schématiser, maintenant nous partons de l’objet qui figure au catalogue du fournisseur et nous construisons le sous-marin autour. Nous avons facilité les achats et rendu nos magasins plus réactifs. À Indret, quand il fallait presque une semaine pour obtenir un matériel banal demandé par un compagnon, le délai a été réduit à un jour. Dans Championship, il y a également un objectif fort d’amélioration de la sécurité au travail car des gens mieux protégés et plus responsables sont plus heureux dans leur travail. Enfin, le dernier axe de notre plan de transformation est le développement de la culture managériale au sein du groupe. Championship c’est ça : un ensemble de petites et de grandes choses, venues pour beaucoup du terrain, utilisées pour changer notre état d’esprit et nos méthodes et atteindre notre objectif de croissance. C’est une démarche de confiance et de participation. Nous voulons donner de l’espoir et de l’envie.
Quels objectifs visez-vous en termes de commandes ?
Nous devons pouvoir gagner un contrat Andrasta dans les deux années qui viennent et deux contrats Scorpène dans les cinq ans. Nous devons aussi diminuer nos coûts pour nous développer sur les activités nucléaires civiles et demain sur les énergies marine renouvelables. C’est le moyen d’apporter de l’activité à DCNS, c’est aussi une façon de tirer vers le haut les compétences et les performances de nos équipes.
En quoi la nouvelle organisation peut-elle vous y aider ?
La nouvelle organisation du groupe DCNS est plus simple et plus lisible. Notre division a tous les moyens pour concevoir et réaliser des sous-marins. Notre destin est désormais entre nos mains.
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